MONACO – Nel cuore della capitale della Baviera, lo storico stabilimento BMW vive una metamorfosi che, partendo dalla sua tradizione industriale abbraccia ora un’innovazione sostenibile. A guidare questa rivoluzione è Ilka Horstmeier, membro del Board of Management di BMW AG e responsabile delle risorse umane, che ha seguito da vicino la riconversione della fabbrica verso la produzione della Neue Klasse, la nuova generazione di modelli elettrici. In questa intervista, Horstmeier racconta come l’azienda abbia accompagnato migliaia di lavoratori in un percorso di riqualificazione, tra formazione, fiducia e apertura alla città. «La trasformazione — spiega — non è solo tecnologica: riguarda le persone, la cultura e il modo in cui costruiamo il futuro insieme».

Ci troviamo al Talent Campus di Monaco, inaugurato da poco. Qual è la filosofia dietro questo progetto?

«Siamo molto orgogliosi di questo nuovo spazio, aperto da circa due mesi. È il luogo in cui formiamo i nostri apprendisti e i dipendenti BMW sulle competenze del futuro. Il Talent Campus è parte integrante della strategia di trasformazione del nostro stabilimento di Monaco, che ha più di 100 anni e si trova nel cuore della città. Nel 2020 abbiamo deciso di portare questo impianto nel futuro, rendendolo un punto di riferimento per la mobilità elettrica e sostenibile. È un progetto che coinvolge non solo la produzione, ma anche la logistica e l’apertura verso la comunità locale».

In un’area così centrale, e a ridosso della città, ha ancora senso produrre automobili?

«Per noi è una scelta identitaria. Vogliamo che Monaco resti una città industriale, non solo un luogo di servizi. Abbiamo il sostegno del Comune e abbiamo voluto aprire la fabbrica alla città, non fisicamente ma attraverso spazi accessibili al pubblico, come il nostro caffè e le aree dedicate a eventi e incontri. È il primo passo per rendere il sito più “trasparente” e parte integrante del tessuto urbano».

Il cambiamento più radicale è stato, però, l’addio alla produzione di motori termici…

«Sì, è stata una trasformazione molto profonda. Nel cuore dello stabilimento c’era la fabbrica dei motori, dove lavoravano 1.200 persone che costruivano sia i sei che gli otto cilindri BMW. Io stessa ho diretto quell’impianto dieci anni fa: so quanto i nostri tecnici amassero quel lavoro. Quando nel 2020 abbiamo deciso di preparare Monaco alla “Neue Klasse”, la nuova generazione di vetture elettriche, abbiamo capito che il reparto motori doveva lasciare spazio alla nuova linea di assemblaggio. È stato un momento difficile, ma lo abbiamo gestito con grande anticipo e professionalità. Ogni dipendente è stato accompagnato, formato e ricollocato in un nuovo ruolo. Alla chiusura dell’impianto nel 2023 c’erano lacrime, certo, ma anche la consapevolezza di far parte del futuro di BMW».

Quanti di quei lavoratori sono rimasti nel gruppo?

«Quasi tutti. Solo un centinaio è andato in pensione; tutti gli altri hanno trovato una nuova collocazione, a Monaco o in altri siti come Dingolfing, o nel nostro Competence Center per le batterie. Hanno potuto testare i nuovi ruoli, capire le mansioni e poi ricevere la formazione necessaria. È stato un grande esempio di riconversione riuscita».

Lei ha parlato spesso di “trasformazione umana” oltre che industriale. Come si accompagnano le persone in un cambiamento così profondo?

«Il segreto è la fiducia. Le persone devono sentire che l’azienda le porta con sé, non che le lascia indietro. Nessuno ama uscire dalla propria zona di comfort, ma se spieghi chiaramente il perché del cambiamento e dai prospettive concrete, le persone ti seguono. Anche gli operai dei motori, inizialmente scettici verso l’elettrico, hanno compreso che per garantire il futuro della mobilità e dei loro posti di lavoro era necessario cambiare. Oggi vedo un grande entusiasmo e una forte identità collettiva».

La transizione elettrica richiede nuove competenze anche lungo la filiera. Come assicurate la tracciabilità e la sostenibilità dei materiali, in particolare per le batterie?

«Ogni fornitore BMW deve rispettare standard rigorosi sulla tracciabilità delle materie prime e sulle condizioni sociali e ambientali della produzione. È una clausola imprescindibile di ogni contratto. Inoltre, crediamo in un approccio graduale e diversificato: la resilienza della catena di fornitura richiede tempo, e l’Europa deve ridurre la dipendenza dalla Cina. Il nostro obiettivo non è solo abbattere la CO₂ allo scarico, ma lungo tutto il ciclo di vita dell’auto, dalla produzione al riciclo».

A proposito di formazione: quali modelli educativi ritiene più efficaci per preparare i giovani al lavoro in BMW?

«Abbiamo esportato il modello tedesco di formazione duale praticamente in tutti i Paesi in cui operiamo: Cina, Regno Unito, Sudafrica… È un sistema che combina teoria e pratica, e funziona benissimo perché prepara i giovani alle sfide reali della produzione. Credo che l’educazione del futuro debba essere più flessibile, più orientata alle materie STEM e più attenta alla capacità di giudicare e interpretare, soprattutto nell’era dell’intelligenza artificiale».

Restando al Sudafrica: BMW ha una lunga storia di cooperazione e formazione lì…

«Sì, lo scorso anno abbiamo celebrato i 50 anni di BMW in Sudafrica. Non è solo un impianto produttivo: è anche il nostro principale hub IT, con oltre 2.000 persone che sviluppano software per tutto il mondo. Inoltre, siamo molto impegnati nel campo educativo: abbiamo creato scuole, asili e programmi di formazione tecnica, anche in collaborazione con l’UNICEF. È il nostro modo di restituire valore alla società, condividendo all’esterno ciò che facciamo bene all’interno di BMW».

Parliamo dei lavoratori più anziani: come si adattano a questa nuova era digitale?

«Non è una questione di età, ma di mentalità. In BMW lavorano quattro generazioni insieme, e capita spesso che i più giovani diventino mentori dei colleghi più esperti per quanto riguarda le competenze digitali. Chi esce da un programma di apprendistato può subito insegnare ai senior come utilizzare strumenti legati all’intelligenza artificiale o alla digitalizzazione della linea di montaggio. È un bellissimo esempio di mentoring inverso e di collaborazione intergenerazionale».

BMW parla spesso di “trasformazione sostenibile” anche dal punto di vista economico. Come si bilancia la sostenibilità con la redditività?

«Se la sostenibilità non è al centro del business, non sopravvivi. Non deve essere un esercizio di immagine, ma una scelta strategica. Rendere i prodotti più sostenibili non significa farli costare di più, ma cambiare il modo in cui li progetti e produci. L’uso di materiali riciclati, per esempio, riduce costi e impatto ambientale. E poi c’è l’impegno sociale: investiamo in formazione, pari opportunità, sport, cultura. È un circolo virtuoso in cui vincono tutti: l’azienda, la società e le persone».

L’infrastruttura di ricarica resta però una delle grandi sfide della mobilità elettrica…

«Assolutamente. Per questo abbiamo fondato consorzi con altri costruttori in Europa, negli Stati Uniti e in Cina per accelerare la creazione delle reti di ricarica. Allo stesso tempo, le nuove vetture della Neue Klasse offriranno autonomie fino a 800 chilometri e ricariche rapidissime: 372 km in dieci minuti. Ma serve anche l’impegno dei governi, soprattutto per garantire energia verde e accessibile».

E con la Cina, che ruolo gioca nel futuro elettrico di BMW?

«La Cina non è solo un mercato, è un partner tecnologico e culturale. Il nostro impianto di Shenyang, attivo da oltre vent’anni, impiega più di 20.000 persone. Lì abbiamo sviluppato una cultura “ibrida” tra Europa e Asia, una combinazione di competenze e mentalità che ci arricchisce enormemente. È un perfetto esempio di collaborazione globale orientata alla sostenibilità e all’innovazione».